Chapo Guzmán, CEO

David Pérez Esparza

chapo

Más allá de las motivaciones políticas que tiene la captura de El Chapo (la visita de Obama, la necesidad de darle la vuelta a la página a las reformas fiscal y educativa; las interrogantes que deja la apertura de Pemex, el interés de legitimar la portada en Time o simplemente la voluntad de ganarle reflectores a la oposición rumbo al 2015), hay algo claro. Aún para los más críticos del gobierno de Peña Nieto, esta captura es un gran golpe mediático, político y reputacional. El Chapo es un gran símbolo.

Hoy, su salida del mercado criminal genera muchas más preguntas que respuestas.

¿Servirá de algo compararlo con las transnacionales legales para comprender cómo llegó a ser la empresa global que es hoy? Si es así, ¿qué lecciones tomó el cártel de los empresarios legales? ¿Puede esto predecir qué ocurrirá mañana?

 

1)    Location, location, location

Los reportes oficiales señalan que el Cártel de Sinaloa –la empresa liderada por Joaquín Guzmán Loera- es capaz de mover dos toneladas de cocaína[i] y 10,000 toneladas de marihuana[ii] –el 35% de toda la que existe en el mundo-, al mes. Un verdadero reto logístico, que traspasa fronteras, idiomas, culturas y religiones. Algo sólo equivalente a lo logrado por DHL, UPS o esos dignos ejemplos de “The world is flat”[iii]. (“El mundo es plano”)

Para lograrlo, como cualquier empresa de mensajería global, cuenta con una red impresionante de operaciones en 17 estados del país[iv] y subsidiarias en 54 naciones[v], en todos los continentes -el cártel que más toneladas de droga mueve en el mundo-. Como comparación, Cemex, la empresa mexicana más global tiene oficinas en 33 países, Bimbo en 19 y Maseca en 17[vi]. En muchas partes donde el Cártel de Sinaloa llega, México no tiene ni embajada o consulado.

¿Cómo lo ha logrado? La posición geográfica de Sinaloa es simplemente perfecta y lo supo aprovechar. Al sur tiene los estados que más producen opio y marihuana (como Guerrero y Michoacán), aunado a que la propia Sinaloa tiene grandes extensiones de tierras para este cultivo (en total, 60,000 kilómetros cuadrados[vii], más grande que Costa Rica, República Dominicana u Holanda).

Por si fuera poco, las montañas de la Sierra Madre Occidental dieron una ventaja enorme, porque hacían que los movimientos fueran más discretos, aunque estuvieran relativamente a corta distancia. Además, la cercanía y existencia de carreteras de gran capacidad que conectan esta región con el norte (Tijuana, Juárez y Mexicali) le garantiza rápido acceso al mercado californiano. Recordemos que si California fuese un país, sería la séptima economía más grande del mundo, por encima de la italiana o la canadiense. Ni las mafias colombianas, ni la japonesa, italiana o rusa tuvieron la suerte de estar tan cerca de un mercado tan grande con el bajo costo logístico que implica como “ventaja competitiva”. En Sinaloa lo entendieron bien hace varias décadas.

Pero no todo es el acceso por tierra. Además del uso de aeropuertos (legales e incontables pistas ilegales), el cártel llegó a controlar cinco puertos marítimos que utilizó en diversos momentos y para diferentes propósitos. Ya sea para importar precursores de metanfetamina desde Asia y cocaína de Colombia, o para exportar al extranjero la marihuana nacional, pudo hacerse de Mazatlán, Manzanillo, Acapulco, Lázaro Cárdenas y Salina Cruz. Paradojas de la vida, la construcción de la súper-carretera Mazatlán-Matamoros –con todo y Puente Baluarte arrancado con Calderón- habría sido la cereza en el pastel que permitiría unir el Pacífico con el Golfo, fortaleciendo así un sistema logístico único en el mundo.

 

2)    Branding y posicionamiento: lealtad e innovación y desarrollo

La empresa del Chapo utilizó tres tácticas de posicionamiento estratégico.

En principio, si otras organizaciones en el mundo –y en México- han preferido enfocarse en el uso de la violencia[viii], el Cártel de Sinaloa parece haber sido distinto. En lugar de destinar recursos para la extorsión y secuestro, lo que las fuentes de inteligencia habrían revelado es que el Chapo prefería el negocio de las drogas. No era casualidad. Sabía que actuar bajo el radar era una estrategia de largo plazo y que los grupos violentos tarde que temprano tendrían que ser enfrentados por las autoridades. Tuvo razón, porque Fox y Calderón prefirieron enfrentar a la Familia, Beltrán Leyva o Zetas. El Chapo supo que no había mejor táctica que hacerse de un apoyo social sólido y usar la violencia sólo como ultimísimo recurso.

Así, el cártel enfocó la mayor parte de sus recursos en lavar dinero como producto del 45% de la participación de mercado de todos los narcóticos que se consumen en EUA, y lo hizo en grande. Una corte de Nueva York probó que HSBC, JP Morgan, Wells Fargo y Banks of America participaron lavando dinero. Sólo a HSBC se le probó que, en el 2008, lavó 1.1 millones de dólares de Sinaloa[ix]. Mucho, pero a su vez un pelo de gato, si se sabe que el Chapo podría haber generado mil millones de dólares de ganancias[x]. No sólo era dinero, también poder. Según el ranking realizado por la revista Forbes, El Chapo era parte de las “personas más poderosas del mundo”, por encima de los presidentes de Francia y Venezuela. ¿Cuántas campañas políticas habrá financiado para ello? El drama de House of Cards representado por Feng y Raymond Tusk quizá es nada a lado de lo que este cártel ha invertido.

Una segunda táctica fue recurrir a la máxima enseñada en cualquier MBA en Stanford, Boston o Londres sobre la importancia de la “innovación y desarrollo con tecnología propia para maximizar utilidades”. Un ejemplo: cuando en EUA algunos estados comenzaron a permitir la producción y venta legal de marihuana, el Chapo se dio cuenta que eso podría amenazar sus ingresos. ¿Cómo reaccionó? Como harían otras empresas: innovando. Así, tal como lo hiciera Gates en sus tiempos, Steve Jobs con cada Iphone que puso en el mercado, o Zuckerberg quien ahora pragmáticamente fusionará Whatsapp con Facebook, el Chapo siguió la lección.

En la práctica, Sinaloa usó laboratorios químicos de primer mundo al puro estilo Breaking Bad y logró pasar de la era de la marihuana a la de las metanfetaminas: 80 veces más rentable[xi]. Pasó de la era del trasiego por el desierto, a la era de los túneles con ingeniería de primera. De la era en que se necesitaban kilómetros de tierra a espacio abierto –y después menos con el uso de hidroponía- a laboratorios que se ocultan más fácil por ser espacios cerrados y relativamente pequeños. De contenedores en barcos ajenos a submarinos desarrollados con tecnología propia. El cártel no sólo revolucionó el mercado, también la logística. Y lo hizo, por si fuera poco, con un toque nacionalista que muchos empresarios mexicanos ya no tienen. Cuando era posible, creó tecnología propia en lugar de importarla.

Una tercera táctica fue la comunicación corporativa eficiente. Naturalmente, no lo hizo con manuales de identidad ni nada formal. Pero lo hizo quizá con técnicas más eficientes de soft power. Algunas de sus células en el país participaron emitiendo comunicados de prensa en forma de “narcomantas”; y no había medio en el país que no las reportaran textualmente. Lo mismo con blogs y hasta cuentas de Facebook y Twitter. Además, simulando lo que la mercadotecnia sugeriría con la creación de jingles, el Cártel de Sinaloa invirtió tiempo y recursos en centenas de corridos exaltando la vida y los valores de lo narco. Pero no cualquier valor, sino aquellos que impulsaran una estrategia de internacionalización asociando la marca Sinaloa a sofisticación, “al valor de la palabra”, la reputación, la confianza y lealtad. En hacer cumplir los tratos al costo que sea.

¿Qué tan importante fue esto? Mucho. Hay 500 mil mexicanos en todos el país que trabajan para alguna célula del crimen[xii]: 25% más personas de las que emplea McDonald’s en todo el mundo[xiii] y sobrepasando los empleadores más grandes del país: Walmart México, con 176 mil y Pemex con 145 mil[xiv].

 

3)    La importancia de los recursos humanos y el “best place to work”

Los expertos que han analizado el éxito de las grandes empresas transnacionales coinciden que uno de los tres elementos más importantes para comprender el ascenso y descenso de ellas es, cómo se maneja al recurso humano, cómo es la estructura de toma de decisiones y qué tan identificados se sienten los empleados. Clima organizacional, le llaman. Las teorías señalan que hay dos grandes escuelas: las empresas familiares que crecen basadas en redes de confianza (como las regiomontanas en su época, las italianas y las chinas) y las que sólo se basan en méritos (quizá más comunes en Inglaterra, Alemania y EUA).

Sinaloa ha tenido un gran componente familiar que domina la estructura. Esto es útil porque se entiende que habrá una mayor lealtad si corre la misma sangre en las venas. Las fuentes de inteligencia permiten concluir que de una forma u otra, la mayor parte de las posiciones operativas y de toma de decisión están ocupadas por personas que están emparentadas entre sí. Pero no es totalmente familiar. Desde hace varios años Sinaloa emplea ingenieros, contadores, arquitectos y matemáticos que no son de la familia, pero que ayudan a la operación de la empresa a cambio de prestaciones inigualables. Se ha dicho que hasta tienen seguros de vida y jubilación en caso de algún imprevisto. Así, Sinaloa tiene lo mejor de dos mundos.

Los estudios de cómo funcionan los negocios advierten también que uno de los mayores temas es cómo manejar la salida de un CEO o del Presidente del Consejo, sobre todo, si ésta es inesperada. la mayor parte reconoce que el tema es predecible si un vicepresidente tiene más fortaleza que el resto (y todos lo saben y aceptan), y si el estilo de liderazgo es el mismo. El reto de Sinaloa & Co es decidir pronto si El Mayo o El Azul tienen eso que hizo de esta empresa, una de las más rentables del mundo. El de Peña Nieto es justo lo contrario.

 

David Pérez Esparza es Internacionalista egresado del Tecnológico de Monterrey, Maestro en Política Pública por la EGAP y Maestro en Gobierno y Resolución de Conflictos por la Universidad de Essex. Actualmente es estudiante de postgrado en Ciencias en la Facultad de Ingeniería en University College London (UCL).

 

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